Ist Gehalt der richtige Motivator?

Aurelia: Hi Ben, lass uns heute über das Thema Motivation sprechen. Was ist deine Erfahrung – wie hältst du dein Team motiviert?  

 Ben: Haha, meinst du, ob ich jeden Tag sprichwörtlich durchs Büro laufe und jedem zurufe: Chaka, du kannst das?  

 Aurelia: Ja, genau  

 Ben: Also, zum einen würde das überhaupt nicht meiner Persönlichkeit entsprechen. Ich bin eine eher introvertierte Person und kein Unterhalter – da seh ich dich schon viel mehr in dieser Rolle. Das heisst, so eine Form von Motivation kommt nicht natürlich aus mir heraus und würde wahrscheinlich auch nicht wirklich überzeugend ankommen.  

Ich versuche stattdessen, über indirekte Faktoren zu motivieren, also persönliche Entwicklung ermöglichen, Gestaltungsspielraum geben, Vertrauensvolle Beziehungen aufbauen.  

 Aurelia: Interessant, du versuchst also, die intrinsische Motivation zu aktivieren. Wenn ich mit unseren Kunden über Motivation spreche, spielt das Thema Gehalt oder Beförderung, in der Regel noch eine recht grosse Rolle.  

 Ben: Natürlich müssen wir Dinge immer in ihrem Kontext betrachten. Stabilität, Jobsicherheit, bisherige Gehaltsentwicklungen, Unternehmenstyp etc. spielen da sicherlich mit hinein.  

Trotzdem ist der springende Punkt: solche «extrinsischen» Motivatoren funktionieren nur kurzfristig. Sie geben mir einen kurzen Motivationsschub und erhöhen vielleicht punktuell mein Selbstwertgefühl, aber sobald sie zum neuen Status Quo, also zum neuen Normalzustand werden, verlieren sie an Kraft und meine Motivation ist wieder gleich hoch oder gleich tief wie zuvor.  

 Aurelia:  Und dann hilft – nur die nächste Gehaltserhöhung  

 Ben: Genau. Ganz drastisch könnte man auch sagen, das funktioniert wie eine Droge. Du willst schnell mehr.  

Und dazu kommt auch, dass gerade Gehalt einen gewissen Grenznutzen hat. Viele Menschen glauben, sie wären glücklicher, wenn sie mehr Geld verdienen würden. Ab einem Jahreseinkommen zwischen 80.000 und 100.000 Euro in Deutschland lässt sich kaum noch ein Zusammenhang zwischen mehr Geld und Zufriedenheit messen.  

 Aurelia: Was hier noch mit reinspielt: es kommt auch immer darauf an, mit wem ich mich vergleiche. Also entscheidet nicht die absolute Höhe unseres Einkommens darüber, wie zufrieden wir sind, sondern wie viel wir im Vergleich zu anderen verdienen, in der Regel unsere direkte Peer Group.  

 Ben: Ja. Und dazu kommt noch: Wer mehr verdient als der Kollege oder die Kollegin, schreibt das seinen eigenen Fähigkeiten zu. Wer dagegen schlechter abschneidet, fühlt sich vom Chef oder Chefin ungerecht behandelt. Das heisst: “Anstatt die Ursache bei uns selbst zu suchen, geben wir unseren Mitmenschen die Schuld daran, dass wir weniger verdienen.” 

Aurelia: Aus meiner Sicht ist das Thema Sinnhaftigkeit noch sehr wichtig. Erst kürzlich hatte ich ein Gespräch mit einem jungen Mann, der für eine Pharmaunternehmen arbeitet. Das Unternehmen geht gerade durch einen grossen Veränderungsprozess, inklusive Stellenabbau. Er sagte, wenn er so richtig am Tiefpunkt ist, dann erinnert er sich daran, dass er dazu beiträgt, dass ein sinnvolles Produkt hergestellt wird, welches Leben retten kann – und das gibt ihm wieder neue Motivation und Energie.  

 Ben: Ja, das ist ein ganz wichtiger Faktor, der noch mit hinzukommt.  

Aurelia: Ich habe neulich eine Studie von Swissconsult gelesen, die das weiter bestätigt. Über 2000 Personen befragt mit dem Ziel, herauszufinden, wie die Mitarbeiter eines Unternehmens über dessen Zielrichtung denken.  

Ob sie denken, ihr Unternehmen verfolge allein das Ziel der Profitmaximierung, oder ob sie denken, ihr Unternehmen verfolge höhere Ziele als reinen Profit.  

Die Leute, die einen höheren Sinn erkannt haben, waren zu 90% engagiert, das ist auf 60% runtergefallen bei den anderen.  

Das zeigt, dass Leistung nicht nur von der materiellen Vergütung abhängig ist und Mehrleistung allein mit Geld nicht machbar ist.  

Ben: Das bestätigt, was wir vorher gesagt haben: Geld als Motivator reicht nicht aus für langfristige Motivation. 

Klar ist aber auch, dass Motivation individuell zu betrachten. Das heisst, nicht jeder fühlt sich von denselben Dingen angesprochen und reagiert entsprechend.  

 Aurelia: Ja, da spielen verschiedene Faktoren mit rein:  

• In welcher Lebensphase bin ich gerade und wo liegen meine Prioritäten?  
• In welchem Bereich bin ich tätig (Verkaufsabteilungen werden in der Regel noch stark Bonus-abhängig geführt, im Vergleich zu IT-Teams, zum Beispiel)  

• Was hat der Beruf für eine Bedeutung für mich, also ist es einfach nur ein Job, der meine Rechnungen zahlt, ist es die Karriere die mich antreibt oder folge ich meiner Berufung? Gerade im letzten Punkt ist das Thema Sinnhaftigkeit zentral.  

 Ben: Das stimmt, jedoch sind das alles Faktoren, die ich als Führungskraft nicht direkt beeinflussen kann. Ich kann nicht entscheiden, welche Bedeutung der Beruf für jemanden hat oder in welcher Lebensphase die Person gerade steckt.  

Deswegen geht es für mich in erster Linie um die Frage, wie ich den Menschen begegne. Also erst einmal: traue ich ihnen etwas zu, schenke ich ihnen Vertrauen in Form von Offenheit und klarer Kommunikation? 

Dann stellt sich die Frage, worauf fokussiere ich mich als Vorgesetzter: darauf, was die Person alles nicht kann – oder darauf, was sie schon kann und wo ihr Potential liegt? Führe ich regelmässige Feedback-Gespräche und öffne mich auch für ihre Wahrnehmung – oder belasse ich den Austausch zum Thema «Entwicklung» beim Mitarbeitergespräch einmal im Jahr?  

Und schliesslich: ermögliche ich es der Person – in ihrem Tätigkeitsfeld – eigene Ideen einzubringen und umzusetzen oder unterbinde ich Eigeninitiative? Wie gehe ich damit um, wenn doch mal etwas schief läuft – bin ich dann sofort wieder in jedem Detail involviert oder finde ich, gemeinsam mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin, einen Alternativ-Weg?  

 Aurelia: In meinen Worten würde ich sagen, dass es bei Motivation auch viel um das Thema Wertschätzung geht. Wie begegne ich der anderen Person, wie nehme ich sie wahr und gebe ihr die Möglichkeit, sich zu entfalten.  

 Ben: Ja, das trifft es ganz gut. Klar ist, dass das kein «Quick-Fix» ist, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Aber genau darum geht es ja, wenn ich Führungskraft mit Personalverantwortung bin…  

 Aurelia: Zusammenfassend haben sich diese drei Punkte für mich heraus kristallisiert:  

• Extrinsische Motivatoren über Gehalt etc. stossen schnell an Grenzen – das heisst, Gehalt alleine reicht als Motivation nicht aus.  
• Menschen fühlen sich langfristig motiviert, wenn sie eine Sinnhaftigkeit in ihrer Tätigkeit erkennen, also intrinsisch motiviert sind.  
• Als Führungskraft kann ich zwar nicht entscheiden, was genau jemanden intrinsisch motiviert, aber ich habe verschiedene Hebel zur Verfügung  

• Persönliche Entwicklung fördere  

• Gestaltungsspielraum ermögliche  
• Vertrauensvolle Offenheit pflege 

Ben: Ja, das ist bestimmt keine abschliessende Liste, aber fasst aus meiner Sicht die wichtigsten Punkte zusammen.  

 Aurelia: Dann vielen Dank und bis zum nächsten Mal