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Galt noch früher der Satz: Das mittlere Management ist der Ort, an dem Karrieren ins Stocken geraten, hat sich die Situation in den letzten Jahren deutlich zum Positiven verändert. Denn der angespannte Arbeitsmarkt kombiniert mit der sich intensivierenden demographischen Entwicklung eröffnet neue Möglichkeiten für fähige Führungskräfte des Mittleren Managements. Unternehmen, die nicht bereit sind, ihre kompetenten Middle Manager zu fördern und zu fordern, laufen Gefahr, diese an die Konkurrenz zu verlieren.
Leider fehlt es in vielen Unternehmen an einer starken Entwicklungskultur, gerade für Abteilungs-, Standort- oder Bereichsleiter. Vielmals werden Weiterbildungen aufgrund der Abwesenheit als Störung des operativen Betriebs und nicht als strategische Dringlichkeit aufgefasst. Im Gegensatz dazu investieren Unternehmen mit einer ausgeprägten Entwicklungskultur konsequent in ihr Mittleres Management und steigern so kontinuierlich deren Führungskapazität.
Im Grundsatz beschreibt Führungskapazität das, was eine Führungskraft im Stande ist zu erreichen. Unternehmen neigen oftmals dazu, die Führungskapazität zu stark auf der Grundlage des Fachwissens (hard skills) zu beurteilen. Diese Sichtweise übersieht die grundlegenden Elemente, die Middle Managern helfen, eine höhere Ebene der Wirksamkeit zu erreichen – nämlich die T-förmige Führung.
Das „T-Modell“ wurde ursprünglich von der Unternehmensberatung McKinsey postuliert. 2009 erklärte es dann Tim Brown, einer der Pioniere des Design Thinking, allgemein zum Idealprofil. Der Buchstabe T steht als Metapher für die Kombination aus spezialisiertem Fachwissen (senkrechter Strich) und der Fähigkeit, mit anderen Fachabteilungen und Kundenmilieus gut zusammenzuarbeiten (Querstrich). Diese Offenheit für andere Bereich ist gerade für Middle Manager essentiell, um gute Resultate zu erzielen.
Die T-Metapher wurde in der letzten Dekade oft im Management angewendet. Dabei versteht man unter dem Querstrich nicht nur interdisziplinäre Fähigkeiten von Führungskräften, sondern auch deren Blick für das Gesamtunternehmen und die Fähigkeit zum abteilungsübergreifenden Denken und Arbeiten in flachen Hierarchien. Bei der Neubesetzung von Führungspositionen wird nicht selten darüber gestritten, wie kurz der senkrechte Strich noch sein darf und wie lang der Längsbalken sein muss.
Das T-Modell war eine wichtige Errungenschaft, da es nicht nur vom Fachwissen als Kriterium für die Wahl der Führungskraft ausging. Trotzdem hat es einen entscheidenden Fehler: Er vernachlässigt die Bedeutung der Emotionalen Intelligenz.
Hier kommt das MSK Leader Development Framework ins Spiel. Dieser Ansatz – entwickelt von Day, Harrison und Halpin – geht davon aus, dass 3 Faktoren die Führungskapazität bestimmen: Mindset, Fähigkeiten (skills) und Wissen (knowledge).
Die grundlegende Ebene der MSK-Pyramide zielt auf das Mindset einer Führungskraft ab, insbesondere auf die Überzeugungen, die bestimmen, wie wir mit Situationen umgehen. Um beurteilen zu können, was eine Führungskraft tun kann, und um zusätzliche Kapazitäten aufzubauen, muss die Organisation den Raum schaffen, in dem die Führungskraft Klarheit über ihre bewussten und unbewussten Überzeugungen gewinnt.
Die mittlere Stufe der Pyramide befasst sich mit den Fähigkeiten einer Führungskraft. Laut MSK-Framework ist dabei eine Frage im Mittelpunkt: Wer sind Sie als Führungskraft? Emotionale Intelligenz steht hier an erster Stelle. Die Entwicklung von Führungskräften auf der Ebene der Fähigkeiten bietet sowohl der Führungskraft als auch der Organisation die Möglichkeit, zu beurteilen, ob die Führungskraft flexibel, belastbar, anpassungsfähig, einfühlsam und selbstbewusst ist.
Die oberste Ebene des Rahmens berücksichtigt das Wissen einer Führungskraft. Zu den Kenntnissen gehören die fachliche Ausbildung und die Führungsfähigkeiten der Führungskraft, wie z.B. Prioritäten setzten oder Zeitmanagement.
Während das T-förmige Modell den Schwerpunkt auf fachliche Kompetenzen in der vertikalen und horizontalen Achse legt, geht das MSK Leader Development Framework davon aus, dass Führungskräfte fachlich kompetent sind und sich weiter entwickeln werden. Investitionen in das Mindset und die Fähigkeiten sind jedoch keine Selbstverständlichkeit. Diese Investition ermöglicht es den Führungskräften, ihr Wissen in vollem Umfang in den Dienst der Organisation zu stellen. Die Selbsterkenntnis, die durch die Erkundung ihres Mindsets und ihrer Fähigkeiten entsteht, versetzt die Führungskräfte in eine grössere Handlungskapazität, die es ihnen ermöglicht, ihr Wissen umfassender einzubringen.
Wie können Sie das MSK-Framework in konkrete Massnahmen für ihre Middle Manager umsetzen?
Um das Mindset einer Führungskraft zu kultivieren, sollten Vorgesetzte von Middle Managern weniger «Ansagen» machen und mehr zum «Erkunden» übergehen. Die «Ansage» lehrt ihre Mitarbeitende letztlich nur, wie Sie denken. Das gemeinsame «Erkunden» bietet Ihren Mitarbeitenden jedoch die Möglichkeit, zu reflektieren, wie sie selbst denken.
Organisationen sollten Middle Manager ermutigen, 1-2 Bereiche der emotionalen Intelligenz (self awareness, self management, relationship management, social awareness) zu benennen, auf die sie sich konzentrieren möchten. Der ausgewählte Bereich bietet einen besseren Einblick in die Frage: Wer sind Sie als Führungskraft? Wenn die betreffende Person beispielsweise anpassungsfähiger werden möchte, kann die Organisation der Person ein Projekt übergeben, das sehr dynamisch ist und in welchem sich die Anforderungen oft verändern.
Der MSK-Ansatz ermöglicht ihren Middle Managern sich fundamental zu reflektieren und damit weiterzuentwickeln. Es ist schön, weitere Tools und Konzepte in Trainings zu lernen. Aber nur in Kombination mit dem richtigen Mindset und den richtigen Fähigkeiten, werden ihre Middle Manager diese auch gewinnbringend für Ihr Unternehmen einbringen.
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Wir sind Sparring Partner für Ihr Unternehmen und Ihre Nachwuchskräfte, um sicherzustellen, dass erforderliche Führungskompetenzen erworben werden.
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