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Es ist 13. Januar 1982, 16:01 Uhr. Die Boeing 737-200 der Air Florida trifft auf die stark befahrene 14th Street Bridge in Washington, bevor das Flugzeug ein 12 Meter-langes Teilstück der Brücke abreisst und im vereisten Potomac River landet. An Bord des Flugzeugs befinden sich 74 Passagiere und fünf Besatzungsmitglieder. Vier Passagiere und ein Flugbegleiter überleben. Der Rest inkl. vier Autofahrer auf der Brücke sind tot.
Das National Transportation Safety Board stellte fest, dass die Ursache des Absturzes ein Pilotenfehler war, einschliesslich mangelhaftem Enteisungsverfahren. Die Kommission prüfte bei den Ermittlungen insbesondere die Rolle des Kapitäns und des ersten Offiziers und deren Interaktion, die möglicherweise zum Unfall beitrug. Anbei das Gespräch zwischen den beiden Sekunden vor dem Unfall:
Das Gespräch ist erschütternd, nicht nur weil der Absturz zu hören ist, sondern weil es klar wird, dass der Unfall vermeidbar war. Die Beziehung zwischen dem Kapitän und dem ersten Offizier war das Problem.
Der Flugkapitän von Flug 90 machte weder eine ausführliche Startbesprechung noch antwortete er direkt auf spezifische Fragen des ersten Offiziers bezüglich des Betriebsverfahrens vor dem Start. Vor allem reagierte der Kapitän nicht auf die wiederholten Kommentare des Ersten Offiziers, dass etwas nicht in Ordnung sei.
Was den ersten Offizier betrifft, so hat er zwar deutlich zum Ausdruck gebracht, dass seiner Meinung nach während des Startrollens etwas nicht in Ordnung war, aber er konnte sich mit seinen Kommentaren nicht durchsetzen. Hätte er seine Meinung, dass der Start abgebrochen werden sollte, deutlicher zum Ausdruck gebracht, hätte er den Kapitän vielleicht dazu veranlasst, die richtige Entscheidung zu treffen.
Das Beispiel illustriert, was passieren kann, wenn es eine Kluft zwischen Führungskräften und denen, die sie führen, gibt. Es gibt eine Menge Gründe für diese Kluft. Malcolm Gladwell spricht in seinem Buch Outliers zum Beispiel über kulturelle Macht-Distanz-Gefälle (z.B. asiatische und lateinamerikanische Kulturen neigen dazu, die Konfrontation mit der Macht mehr zu vermeiden als Menschen aus westeuropäischen Kulturen).
Das Mithören der Aufzeichnung des Air Florida-Fluges verdeutlicht, wie sich diese Unterschiede auf subtile Weise zeigen. In diesem Gespräch deutet der Co-Pilot Pettit dem Kapitän Wheaton an, dass er ein Problem sieht. Aber Pettit ist nicht direkt (“Ich glaube nicht, dass das richtig ist”). Kapitän Wheaton ignoriert ihn und Pettit versucht kurz, seinen Standpunkt ein zweites Mal darzulegen. Aber dann macht er einen Rückzieher (“Aww, maybe it is.”). Sekunden später waren beide tot.
Die Kluft wie zwischen Pettit und Wheaton existiert in vielen Machtbeziehungen. Es gibt aber eine Möglichkeit, diese Kluft zu verkleinern. Die Führungskraft in der höheren Machtposition muss zugänglich sein. Die Person in der niedrigeren Machtposition muss das Angebot annehmen und die Annäherung vornehmen. Es ist keine Einbahnstrasse. Aber das Annäherungsangebot der Führungskraft ist normalerweise der Schlüssel.
Das Konzept, zugänglich zu sein, klingt einfach. Viele Führungskräfte scheitern jedoch in der Umsetzung. Denn es passiert nicht einfach dadurch, dass man eine Politik der offenen Tür kommuniziert oder Minzbonbons in den Büros auslegt. Hier einige falsche Annahmen über Zugänglichkeit:
Wenn ich jedem sage, dass ich zugänglich bin, werde ich automatisch auch zugänglich sein.
Wenn ich viel lächle, mich allgemein angenehm verhalte oder mit den Leuten scherze, bin ich zugänglich.
Mein Fachwissen, meine Position oder mein Rang garantieren, dass die Leute mit ihren Ideen, Problemen und Anliegen zu mir kommen werden.
Was können wir tun, um zugänglicher zu sein? Wo fangen wir an? Leider gibt es keine Checkliste, die man einfach anwenden kann. Trotzdem ein paar praktische Tipps, die jede Führungskraft in ihrem Alltag nutzen kann:
Wenn du den Leuten sagst, ihre Ideen seien dumm oder würden nicht funktionieren, werden sie aufhören, ihre Ideen mit dir zu teilen. Wichtig ist, dass Ideen gehört und willkommen geheissen werden, auch wenn sie nicht alle umgesetzt werden können.
Bleibe nicht in deinem Büro und warte darauf, dass deine Mitarbeitenden zu dir kommen. Treffe sie in ihren Büros, ausserhalb ihres Arbeitsbereichs oder beim Essen. Meetings nur im Büro des Vorgesetzten können für manche einschüchternd sein. Finde daher ab und an einen neutralen Ort, um den Komfort und die Vertrautheit zu erhöhen.
Wenn du an deinem Computer arbeitest oder telefonierst, während jemand versucht, mit dir zu sprechen, dann kommunizierst du, dass er / sie dir weniger wichtig ist. Schenke deinen Mitarbeitenden deine volle Aufmerksamkeit und zeige authentisches Interesse.
Rede nicht die ganze Zeit über die Arbeit. Finde ein gemeinsames Interesse, das nichts mit der Arbeit zu tun hat (Sport, Musik, Wochenendpläne, usw.) Sei ein echter Mensch, mit dem deine Mitarbeitenden Gemeinsamkeiten finden können.
Aktives Zuhören ist ein Muss. Die besten Zuhörer und Zuhörerinnen hören zu, um zu verstehen und nicht, um zu antworten. Wenn jemand zu dir kommt, um zu reden, ist er gekommen, um dir etwas zu sagen. Hast du die Botschaft erhalten, die er / sie senden wollte?
Sei dir deiner non-verbalen Kommunikation bewusst und achte darauf, auf schlechte Nachrichten nicht überzureagieren. Wenn dir jemand einen Verbesserungsvorschlag unterbreitet, dann zeige ihm / ihr durch deine Reaktion, dass du dies schätzt.
Wenn wir uns bewusst darum bemühen, zugänglich zu sein, kommunizieren wir unserem Team, dass wir den Beitrag jedes einzelnen schätzen. Wenn wir zugänglich sind, sind wir in der Lage, wertvolles Feedback zu erhalten und Vertrauen in unserem Team aufzubauen. Wir schaffen Möglichkeiten für Führung, Mentorenschaft und Empathie.
Führung bedeutet, Probleme zu lösen. An dem Tag, an dem die Soldaten nicht mehr mit ihren Problemen zu dir kommen, hast du aufgehört, sie zu führen. Entweder haben sie das Vertrauen verloren, dass du ihnen helfen kannst, oder sie sind zu dem Schluss gekommen, dass es dich nicht interessiert. In beiden Fällen ist es ein Versagen der Führung. -Colin Powell
Wie das Zitat von Colin Powell andeutet, sollten wir als Führungskräfte auf unsere Zugänglichkeit achten, da sie das Vertrauen unserer Mitarbeitenden in unsere Fähigkeit, sie zu führen, widerspiegelt.
Sehr gerne unterstützen wir Ihre Führungskräfte auf dem Weg zu zugänglichen Führungskräften. Vereinbaren Sie ein unverbindliches Gespräch mit unseren Spezialisten.
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Wir sind Sparring Partner für Ihr Unternehmen und Ihre Nachwuchskräfte, um sicherzustellen, dass erforderliche Führungskompetenzen erworben werden.
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